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Dembour Philippe

 

Responsable RSE d'une grande banque

Philippe Dembour est marié et père de 5 enfants. Il est administrateur délégué de l’Institut de Réflexion et d’Action Sociétales – plus communément appelé Society Focus – association qu’il a fondée avec des représentants des principales religions et philosophies. Cette association vise à mettre l’accent sur le socle de valeurs communes qui relient tous les hommes de bonne volonté. Elle tend à promouvoir toute réflexion ou action cherchant à engendrer un mieux-être au niveau de la société ou des personnes. A ce titre, ses objectifs concernent le rappel de la responsabilité sociétale des entreprises, le soutien à l’éducation des enfants, l’organisation de travail bénévole pour les chômeurs, le parrainage d’enfants talentueux de quartiers défavorisés, l’aide à l’insertion des communautés immigrées…

Philippe Dembour est également administrateur de la Fondation Damien et de l’Association pour le Volontariat.

Juriste et économiste, il assure la direction scientifique de la formation financière auprès d’Ichec-Entreprises où il enseigne. Il est aussi membre de la direction d’une grande institution financière où il est en charge de la responsabilité sociétale de l’entreprise et du développement durable.

Il est l’auteur de nombreux articles, dans des journaux et revues spécialisées, sur divers sujets de société ou financiers.



Articles

  • Manager ou leader : il faut choisir ! (article de Philippe Dembour publié dans la Libre Belgique

    Manager ou leader: il faut choisir!

    Mis en ligne le 06/09/2011

    Le manager gère et contrôle. Le leader inspire et mobilise avec des valeurs et du sens. Il est temps de déplacer le curseur. L'avenir appartient à ceux qui conjugueront profit et recherche du bien commun. Une opinion de Philippe DEMBOUR, Directeur de la Responsabilité Sociétale d’une entreprise
    Le comportement peu convivial de certains managers incite à nous livrer à une réflexion sur les qualités qui font d’un manager un leader apprécié et admiré. Par ailleurs, le souci de maximiser le profit à court terme de certaines entreprises - qui conduit aux exagérations que nous constatons aujourd’hui- appelle un effort pédagogique en vue de faire intégrer par les acteurs économiques la dimension du bien commun.

    En créant son entreprise, l’entrepreneur se livre à un art difficile, digne d’admiration. Il devra fédérer des énergies pour générer un bénéfice et offrir un service à la communauté. L’engagement du personnel constitue un élément déterminant de son succès futur. Il cherchera des candidats intelligents et travailleurs, sympathiques et honnêtes. Les qualités intellectuelles ne suffisent pas. Elles devront être accompagnées de valeurs et de dispositions émotionnelles propres à créer une ambiance harmonieuse. C’est à cette condition que l’employé d’aujourd’hui deviendra le manager de demain et le leader d’après-demain ! On ne naît pas leader ; on le devient.

    Le rôle du manager peut être ainsi défini : il est chargé de réfléchir (analyser et prévoir), de décider et d’agir, cette dernière étape impliquant de communiquer, organiser, motiver, contrôler et évaluer. A première vue, toutes des fonctions requérant l’usage de son intellect. Le manager qui veut se hisser au niveau du leader ajoutera à chaque stade un saut qualitatif en usant de ses quotients émotionnels et spirituels. Il consultera son ressenti et sa faculté d’empathie : comment telle action sera-t-elle perçue au sein des collaborateurs ? Il produira aussi un effort d’intériorité pour situer chaque action par rapport à ses valeurs et au sens qu’il donne à son travail.

    Nous pourrions distinguer 4 types de managers en fonction de leur positionnement sur deux axes. Le premier axe dissocie les managers privilégiant leur carrière et l’objectif de maximisation du bénéfice à court terme de ceux intégrant leurs valeurs et leur sens du bien commun dans une vision à long terme de l’entreprise, celle-ci impliquant la prise en compte des intérêts de l’ensemble de ses partenaires.

    Le second les différencie sur base de l’attention qu’ils portent ou non au bien-être et à l’équilibre de leurs équipes. A côté des managers qu’on admire sans apprécier (ceux qui ne se situent correctement que sur le premier axe) et de ceux qu’on apprécie sans admirer (qui ne se placent favorablement que sur le second axe), on distingue deux autres classes : le manager cynique qui manifeste pour les autres un intérêt inversement proportionnel à celui qu’il éprouve pour sa carrière et le leader qu’on admire pour sa vision et apprécie pour sa personnalité. Le manager et le leader se différencient sur bien d’autres plans. L’un gère et contrôle ; l’autre inspire et mobilise. L’un traite de la complexité des processus ; l’autre intègre la complexité humaine. L’un, expert technique, dicte un objectif ; l’autre, expert en humanité, insuffle un sens et propose une finalité. L’un impose ; l’autre implique. L’un informe ; l’autre communique. L’un convainc par la peur et l’argent ; l’autre suscite l’adhésion par sa force intérieure. L’un crée la volonté de bien faire ; l’autre, une envie de se dépasser. L’un exploite des ressources humaines ; l’autre noue des relations humaines. L’un est fier de sa fonction et apporte des solutions ; l’autre est humble et apprend de son collègue.

    L’un demande le respect des ordres ; l’autre recherche la confrontation des idées. L’un éveille un souci de performance ; l’autre, une soif de réussite collective. L’un se félicite de ses résultats ; l’autre se demande s’ils sont soutenables sur longue période. L’un contemple ses succès ; l’autre met ses collègues en exergue. L’un se complaît dans le quantitatif ; l’autre aborde l’intangible en rapprochant le monde des chiffres de celui des idées. L’un respecte la loi ; l’autre honore sa conscience. L’un parle de valeur qu’il poursuit ; l’autre, de valeurs qui le poursuivent. L’un maximise dans un univers unidimensionnel ; l’autre optimise dans un cadre à plusieurs dimensions. L’un cherche à réussir dans la vie ; l’autre, à réussir sa vie soucieux de faire réussir aux autres la leur. La réalité n’est bien entendu pas aussi binaire qu’il n’y paraît ainsi car de nombreux cadres se situent entre ces deux modèles !

    Le leader complètera le sens de l’efficience du manager par une culture de l’intégrité. Il joint aux nécessaires considérations tactiques et stratégiques des éléments de politique (bien commun) et de philosophie (sens et valeurs). Il s’efforcera de maintenir l’équilibre entre 4 fonctions essentielles de la vie : réfléchir, ressentir, méditer et agir. Il élude le risque de l’arrogance en pratiquant l’autodérision.

    Dans cette quête de perfection, le leader se devra de réfléchir à la finalité ultime de son entreprise : s’agit-il de maximiser le profit à court terme (profit-objectif) ou de veiller à créer de la valeur pour l’ensemble des partenaires de l’entreprise, avec comme contrainte, l’obtention d’un profit raisonnable pour l’actionnaire (profit-contrainte) ; cette seconde branche de l’alternative étant la plus à même de garantir la rentabilité de l’entreprise sur longue période ?

    Ce débat entre profit-objectif et profit-contrainte est appelé à se développer dans les prochaines années. Il intéresse au plus haut point les actionnaires, les clients et les futurs employés. Les actionnaires à long terme qui souhaitent réduire le risque de leur investissement, les clients qui apprécient être choyés par leur fournisseur de services, les jeunes qui cherchent un emploi susceptible de correspondre à un certain sens qu’ils veulent donner à leur vie, sont susceptibles de privilégier la vision du profit-contrainte. Ceci implique que les entreprises se positionnent sur ce thème important de la finalité ultime et alignent paroles et actes.

    Il est à noter qu’un sondage auprès de responsables économiques à Bruxelles (1) a montré que 83% des personnes interrogées privilégiaient la vision du profit-contrainte. L’actionnaire doit être soigné mais la règle du juste milieu ne postule-t-elle pas un certain déplacement du curseur ? Seuls des leaders conscients de la nécessité de créer de la valeur pour toute la communauté redonneront à l’entreprise la reconnaissance qu’elle mérite(2) et au système économique les gages de sa viabilité et de sa stabilité.

     

    Quadrant du leader (slide de Philippe Dembour).

    Savoir Plus

    (1) sept. 2010 - http://www.philosophie-management.com/docs/Enquete_RSE_-_Compte_-_rendu_detaille.doc

    (2) Seules 30% des personnes interrogées en France en 2010 font confiance aux entreprises (sondage Edelman)

    Ce thème sera abordé lors d’une conférence qui sera donnée ultérieurement à l’Ichec et qui aura pour thème : "Comment réconcilier le monde des affaires avec le monde des valeurs ? 10 pistes concrètes"

  • Quadrant du Leader - Philippe Dembour (publié dans la Libre Belgique)

 

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